Олег Кузбит, управляющий редактор отдела веб-информации

Откуда берутся успешные предприниматели в России? Что необходимо, чтобы взрастить лучшее в российском предпринимателе, если в нашем обществе по-прежнему нет четких ориентиров для ведения бизнеса? И могут ли помочь родовые корни, и как? Гендиректор «Марчмонт Капитал Партнерс» Кендрик Д. Уайт рассказывает о недооцененности природной изобретательности россиян и о том, как на него однажды решили «взвалить» нелегкую ношу создания правил российского бизнеса.

Чтобы получить высшее музыкальное образование, нужен слух. А нужно ли предпринимательское чутье для достижения высот в управлении, или любой обучаемый и целеустремленный человек может построить успешный бизнес?
Сразу проясним: достичь высот в управлении как управленец, т. е. нанятый менеджер, либо как предприниматель? Это важно, поскольку управленец – это управленец, а предприниматель – это особая порода. Если речь о предпринимателе, то отвечу, что нет, обучиться предпринимательству может не каждый. Это часть тебя, твоей души. Оно развивается в атмосфере твоей семьи, оно – в твоих корнях.

Я понял, что хочу стать предпринимателем, когда понял, что хочу быть похожим на своего отца. То есть, отчасти ты с предпринимательским духом рождаешься, отчасти это развивается в то самое чутье, и именно это отличает предпринимателя от просто управленца.

Что еще важно, предприниматель, как правило, исключительно уверен в себе, свято верит в свои идеи и жизненную философию. Менеджер же не обязательно такой, он гораздо в меньшей степени готов идти на риск. Это взаимосвязано: если ты уверен в себе, ты готов рисковать. Это ключ к пониманию. Предприниматель готов рисковать. Он просчитывает риски и верит, что сможет их преодолеть. Управленец должен быть специалистом в своей сфере, но он не обязан уметь рисковать. В этом большая разница.

«Марчмонт» - это название замка, построенного Вашими предками. Вы черпаете вдохновение в истории своего рода? В семье были еще предприниматели? Чему Вы у них научились?
Безусловно. История моей семьи – источник моего вдохновения. Бизнесменами были мой отец, мой дед, прадед, прапрадед и даже прапрапрадед. Мои предки в семье Уайт начали предпринимательскую деятельность лет 150 назад. И я хочу соответствовать такому стандарту. Это тот драйв, что заставил в свое время моего отца переехать во Флориду и заняться недвижимостью. Этот же драйв привел меня самого в Россию.

Каждое из поколений предпринимателей в моей семье ставило перед собой какие-то свои задачи, задачи первопроходцев. Я не боюсь новых дорог: у меня есть предпринимательский дух, я уверен в себе, и у меня в роду есть прекрасные образцы для подражания. Они вселили в меня уверенность, что раз уж они смогли, то смогу и я.

Кем хотели быть в детстве?
Когда я был подростком, я хотел стать экономистом в области международной торговли. Мне никогда не хотелось стать пожарным, полицейским, врачом или юристом – я желал заниматься международными торговыми отношениями.

Причина в следующем. Моя мать – художница, училась вместе с художниками из России. Даже в самый разгар «холодной войны» в моей семье с благоговением относились к русской культуре. Моя мама обожала готовить борщ, мы слушали Сергея Рахманинова, я читал переводы Пушкина, Достоевского.

При всем при этом я неисправимый, убежденный приверженец американского капитализма, верящий, что капитализм, рыночная экономика и демократия – это столпы гражданского общества. И я хотел понять, отчего же этот конфликт между капитализмом и коммунизмом. Я думал: «Россия – великая культура! Почему между Америкой и Россией столько противоречий? Одна великая культура должна чтить и уважать другую великую культуру».

Мне хотелось понять, почему этого не происходит, и лет с 13-ти я избрал стезю экономиста, специалиста по торговым отношениям между Россией и США. Я хотел понять, что же такое коммунизм. Я не верил пропаганде – мне хотелось понять самому.

Кто Ваши бизнес-кумиры?
Кто мои бизнес-кумиры? В первую очередь, мой отец. Еще, наверное, Дэвид Рокфеллер, Эндрю Карнеги, Корнелиус Вандербильт, Ричард Брэнсон.

Как попали в Россию?
Я приехал в Россию в 1992 году в рамках американской программы технического содействия для создания первого в России центра бизнес-обучения для предпринимателей в Нижнем Новгороде.

Каковы Ваши самые яркие впечатления от системы управления, царившей во времена Вашего приезда? В чем Вы видите «пробелы» на день сегодняшний?
Мои самые яркие впечатления? …Еще будучи студентом, прочел книгу о японской деловой культуре начала 80-х годов и правилах ведения бизнеса в этой стране. Я запомнил, что в каждой культуре есть свои правила, отличные от других. В мусульманском мире, скажем, вы не пошлете на деловую встречу женщину. В японской культуре сначала должны обязательно встретиться первые лица с обеих сторон, и уже после церемониальной встречи лидеры делегируют детали дальнейших переговоров подчиненным.

И вот я в России, в университете Саратова, разговариваю с профессором экономики. Я спрашиваю его: «Будьте добры, объясните мне принципы ведения бизнеса в России. Каковы правила игры?». Профессор посмотрел на меня, рассмеялся и сказал: «Их нет».

Я в шоке. «Нет-нет, Вы меня не так поняли! Я хочу узнать, каковы основополагающие принципы экономического взаимодействия». А он вновь: «Их нет». Потом добавил: «В сущности, Вы здесь как раз для того, чтобы помочь нам создать эти правила игры, чтобы мы могли интегрироваться в глобальную экономику». Я подумал тогда: «Господи, вот это задачка!»…

Пробелы управления сегодня? Вопрос непростой. На Западе человек привык брать на себя ответственность, и, как правило, им движет внутренняя мотивация. Не только предприниматели, но и менеджеры-профессионалы. Они знают свои задачи и выполняют их. А здесь я вижу проблему мотивации людей к тому, что они должны делать.

Причина, по которой российский гендиректор должен быть жестким, в том, что люди без этого работать не умеют. Я замечаю это в России: люди не работают нормально без деспотичного гендиректора, принуждающего людей. Система эта крайне неэффективна, поскольку в ней главный начальник вынужден принимать почти все решения. Он подписывает все бумаги; все вопросы стекаются к нему. Это очень слабая иерархическая структура управления. Америка такой была 50 лет назад, после Второй мировой войны.

Тогда с фронтов в экономику вернулись люди, приученные к жесткой армейской иерархии. Как у вас говорят: «Я начальник – ты дурак», так? Очень мало индивидуальной свободы для человека внутри этой системы, в ней основные полномочия у начальника, «головы». Полвека назад так было и в американском бизнесе. В России это было везде.

Но у нас через систему бизнес-обучения, через очень подвижные, откликающиеся на все новое структуры, в основе которых малый и средний бизнес, возникли новые теории. Уже тогда, 50 лет назад, у нас поняли, что армейский подход неэффективен. И философия бизнес-менеджмента приобрела со временем, скажем так, матричную структуру, в которой за каждым закрепляется его узел ответственности, а роль гендиректора сводится к роли дирижера.

Здесь же, в России, система не эволюционировала. Изменения начались только к 90-м. Но и до сих пор эволюции не случилось. В этом главный пробел системы управления. Уже давно доказано, что принятая здесь система не работает, что она не делает компанию эффективной.

Нынешнее общество движется вперед очень быстро. Его толкают вперед технологии, инновации. Тот, кто выходит на рынок с инновационным продуктом, захватывает этот рынок. IBM однажды позволила себе расслабиться – и Apple Computers завладела ее долей на рынке. В такой конкурентной среде каждый должен быть готовым к прыжку.

Если хочешь работать эффективно, нельзя делать гендиректора ответственным за все принимаемые решения. Это слишком медлительный процесс.

Россия живет сырьевой экономикой, но в XXI веке сырьевая экономика уже не так важна. Новые изобретения снизят значение нефти и газа. Европа найдет альтернативу углеводородным источникам энергии. Конец энергетическому лидерству России – лишь вопрос времени. Пройдет 20-30 лет, и оказывать на страны давление посредством энергоносителей станет невозможно.

Я не хочу говорить ничего негативного о России, но убежден, что эта страна не станет мировым лидером, полагаясь только на природные ресурсы. Остальной мир этого не допустит. Именно поэтому Россия должна использовать деньги сырьевого экспорта для развития инновационной экономики XXI столетия. Современная экономика отличается скоростью принятия решений – решений, принимаемых не иерархически. У предпринимателей и менеджеров должна появиться необходимая свобода для быстрой адаптации к рыночным ситуациям.

Какие методы, на Ваш взгляд, эффективны при работе с российским персоналом, а что не срабатывает?
В России работникам нужна твердая рука. На мой взгляд, это очень плохо. С другой стороны, недостаточно просто внедрить открытую, транспарентную систему западного образца. Я попытался сделать это у себя в компании, и это не вполне себя оправдало. У меня не было достаточно персонала, обученного по западным принципам.

Какие требования Вы предъявляете к сотрудникам, с чем готовы мириться, а что неприемлемо?
Я жду от сотрудников преданности делу, внутренней мотивации, инициативности, готовности брать на себя ответственность за пунктуальность своей работы и умения принимать решения. Мне не нравится, когда человек не позволяет себе принимать решений и идет со всем ко мне. Для меня это ужасно.

С чем могу мириться? Мои сотрудники нуждаются в «руководящей руке», потому что у меня богатый личный опыт. Мне это «не поперек», потому что моя роль – еще и роль учителя, помогающего людям расти. В России я вполне понимаю это. Не только сотрудники моей компании, но и персонал других компаний, который я обучаю, нуждаются в этом, и это для меня нормально.

Чему Вы научились в России? Есть ли у этой страны преимущества?
У России великая история и культура. Ее люди невероятно одаренные. Думаю, как раз все те трудности, через которые пришлось пройти, в том числе и забюрократизированность страны, сделали народ исключительно творческим. А изобретательность – безусловное конкурентное преимущество любого общества в XXI веке. Не природные ресурсы, а творческий подход. Россиянам надо использовать свойственную их культуре изобретательность, чтобы создать инновационную экономику.

Для меня это главный смысл жизни в России. Я чувствую, что эта страна может стать лидером в инноватике. Это страна первого искусственного спутника Земли, первого космонавта; она первой увидела обратную сторону Луны. Американец первым оставил на Луне свой след, но все остальное, о чем говорят «первый», пришло из России. Если проанализировать, кто в истории изобретал что-то с нуля, станет ясно, что во многих случаях изобретатель был из России.

Я не перестаю этим восхищаться. Это то, что Россия дала планете как культура: и технологические инновации, и любовь к науке, и передовое мышление. Это не некая консервативная система, которая смотрит только в прошлое, не желая ничего нового. Россияне хотят смотреть вперед, я думаю. Это замечательно, и поэтому я по-прежнему здесь.

Какие полученные знания в процессе собственного обучения в прошлом наиболее ценны для Вас как руководителя? Что Вы вынесли уже из личного управленческого опыта?
На первую часть вопроса отвечу так: умение управлять временем.

Что вынес из личного опыта? Огромное ощущение осмысленности жизни здесь, глядя на успехи предпринимателей, кому я помогал советом, когда они начинали свой бизнес. Я испытываю гордость за то, что сыграл свою роль в становлении и развитии сектора малого и среднего бизнеса в России. Персональное общение с предпринимателями, возможность видеть, как их компании растут, - все это для меня большая награда.

Как искать перспективных людей в бизнесе?
Я слушаю их, слушаю, что они мне о себе расскажут. Мне важно понять, насколько они в себя верят, насколько верят в то, что их компания, их продукт смогут изменить мир. Я ищу людей, смотрящих дальше, чем носки своих ботинок. Людей, у которых есть рецепт развития и улучшения общества. В предпринимателях, с которыми я хотел бы работать, я ищу именно этот «градус амбициозности».

Как мотивировать людей на достижение цели?
Я пытаюсь обратить моих сотрудников в свою веру, сделать так, чтобы они видели перспективу моими глазами. А еще я считаю, что то, как я сам работаю и живу, может быть им примером.

Роль супруги в формировании Вашей ментальности как личности, как управленца?
Моя супруга и ее семья сформировали мое представление о России. Их роль в моей адаптации как человека и бизнесмена к России, к ее сложностям просто неоценима.

Когда у меня опускаются руки, я могу обсудить с женой, и она помогает мне понять, как исправить ситуацию, что предпринять. Без нее я, иностранец, просто многого бы не понял. Я благодарю – именно это слово! – благодарю мою супругу и ее семью за то, что я все еще здесь. Без них это был бы очередной иностранец, который приехал и уехал.


Данная статья также публикуется в сокращенном варианте в сентябрьском номере журнала «Дороже денег» (Казань).