Когда-то я умел создавать бизнес-модель. Потом разучился. Потом снова научился. Снова разучился. И научился опять. Пока не разучился, рассказываю. Вдруг, кому мой подход поможет? Если не стартапщик, просто проходите мимо.

Бизнес-модель - это относительно новый подход. Термин появился только в 1994 году, когда Peter Drucker понарассказал всякого в Гарвардской Школе Бизнеса. И народу понравилось. До этого было принято печатать бизнес-планы на бумаге пачкой толщиной в 10 см, где все правильно, но скучно рассказывалось, да и в портфель стартапера не помещалось. Так что БМ - это было оружие против скукоты в бизнесе.

А что касается 10 см бумажного покрытия бизнеса, то оказалось, что все это можно уместить на одной страничке Excel, там цифирьки скачут, и их можно всерьез погонять в свое и чужое удовольствие.

Весь импрессионизм же, который просто в цифирьки не укладывается, теперь рисуют в виде красивой схемы бизнес-процессов, с которой без поллитры сразу так не разобраться - слишком много квадратиков и стрелочек. И еще используют гениальное, но тоже поначалу не очень понятное чайнику изобретение - Business Model Canvas (BMC). А я писал, что я многократный чайник в этом вопросе? Ах да, написал же!

BMC позволяет очень обозримо изложить три основные вещи вашего бизнеса - Feasibility, Desirability и Viability. По-простому, по-русски, Feasibility - это то, что делает возможным ваш бизнес. Потребители, каналы продаж. Desirability - это то, из-за чего потребители ваш продукт хотят. А viability - это то, как сходятся ваши затраты и ваши доходы, и почему.

Стало понятнее? Мне - нет. Я не понял поначалу, как начинать. Что важное, а что не очень. Зачем это все надо, и как в этом не запутаться нормальному человеку.

Прорыв произошел, когда я потянул за нужную ниточку клубка, и размотал его. Расскажу сейчас. Я обнаружил COG-диаграмму. Вот она - ниточка. Именно при помощи нее можно начинать работать по созданию бизнес-модели для своего бизнеса!

COG-диаграмма - это такая простая иллюстрация вашей бизнес модели, в которой ваш бизнес представляется в виде трех квадратиков. Левый квадратик - это Customers. Кто у вас ваши потребители, расскажите. Квадратик посередине - это Offering. Это то, что вы этому потребителю предлагаете, это то, что он у вас покупает. Offering - это не продукт. Offering - это такие качества вашего продукта, которые заставляют вашего кастомера визжать от восторга и покупать ваше, только ваше, и ничего, кроме вашего. Последняя буквочка G - это Goals, это то, что драйвит ваш бизнес, и заставляет его расти. Еще рисуют много квадратиков ниже Offering, чтобы показать процессы, которые помогают вашему бизнесу удержаться на плаву, приумножиться, осчастливить кастомеров и т.д.

Мне эти три квадратика помогли не потерять сознания от всяких сложностей, и спокойно, пункт за пунктом, описать суть. Кто мои покупатели я знаю, что я им предлагаю, я тоже знаю. Цель (это я про свой бизнес, у вас может быть иначе) - это собрать постоянно работающий и прибыльный растущий бизнес для того, чтобы помочь кастомерам уже с их бизнесом при помощи роботизации, убрать из общества такое понятие как бедность и освоить новые территории на Земле, океане и космосе.

Переходим теперь к сложностям, к тому, что должно быть между квадратиками.

Между квадратиком Customers и квадратиком Offering нужно поставить список Channels - Каналы. Channels, это то, что позволяет вашим пользователям узнать о том, что для них есть Offering, и что, собственно им предлагается. Вот жил человек, и ничего не знал про вашу компанию. А вы ему бац - канал предоставили, сайт какой, или группу по интересам, или рекламу, и теперь уже он знает про вас . И, если вы все грамотно сделали, прилипнет к вашему продукту. Тут у вас бизнес и пойдет.

Ниже Offering надо поставить список Relationships - это то, что происходит после того, как потребитель выбрал ваш продукт. Как вы устанавливаете с ним отношения, как удерживаете его от того, чтобы не переметнулся он к конкурентам. Список, потому что это не одно действие, это много чего. И, если вам повезло, это превращается в многократное действие, а потребитель опять и опять смотрит на ваше Offering, и не только снова покупает, но и рассказывает другим, как ему хорошо.

Есть третий список - Growth. В этом списке вы перечисляете все, что через вашу Offering позволяет вам достичь поставленных целей Goals.

Вот, вчерне COG-диаграмма готова. Только теперь стоит переходить к Business Model Canvas (BMC). Если из моих слов не ясно, что такое BMC, погуглите, и найдете картинки, шаблоны. Вот в miro.com есть, например.

Скачав BMC, вы обнаружите, что вы в вашей COG-диаграмме уже описали основные моменты, и остался ровно пустяк.

- Вам нужно добавить к вашему Offering список под названием Key Propositions - ключевые особенности того, что вы предлагаете кастомеру.

- Вам нужно создать список Key Activities - что конкретно вы делаете, для того, драйвить ваш бизнес

- В списке Key Resources вы перечисляете то, без чего вашему бизнесу не бывать. У меня это патенты, лицензии, компьютерные мощности, мастерская с опытным производством, софт в облаке.

- В списке Revenue Streams вы перечисляете из чего будет состоять ваша доходная часть, а в списке Cost Structure - из чего состоит расходная. Тут как раз и нужна табличка Excel, о которой я вам с самого начала говорил, а эти списки - так, для иллюстрации только.

- Еще есть пара списков Customer Segments и Key Partners. По мне, так лучше свой рынок не сегментировать, а упереться во что-то в одно, но если надо, так надо. Key Partners - это ключевые партнеры. Если вы, к примеру, перепродаете учебники, то вам нужно указать партнеров, которые вам их предоставляют. У меня это NASA и еще несколько организаций.

Вот и все. Ваша бизнес-модель готова. Все? Нет же, не все!

Еще над построенной BM хорошо бы подумать и позадавать себе вопросы по поводу каждого построенного вами списка.

1. По поводу Offering и Key Proposition имеет смысл сформулировать краткую формулу Value Proposition. В виде списка для пользователей это не сработает. Надо емкую, сочную формулу с классными скрытыми смыслами. Это надо делать так, чтобы ваш потребитель знал, почему он должен иметь дело прежде всего с вами, а не с вашим конкурентом. В этом смысле самая шикарная формула, которую я когда либо слышал - у Uber. Звучит она так: “The smartest way to get around”. И вот в этой гениальной формуле есть все - и что они предлагают, и почему они, а не конкурент. Они и дальше тоже зажигают- например, в приложении у них значится “Tap the app, get the ride”. И все понятно. Кстати, во вторник, в ClubHouse будет комната, которая как раз и посвящена Value Proposition для стартапов. Называется “Эскимо с ароматом солярки. Почему ваш инновационный продукт не покупают” https://www.joinclubhouse.com/event/m7KqleYo...

2. Стоит думать, что можно улучшить, чтобы обеспечить вертикальный взлет. Что тянет бизнес назад, а что будет способствовать взлету.

3. В Customer Relationships надо продумать структуру того, как приобретать пользователей, как их удерживать и как их приумножать. И как продавать вдогонку (upsales). Типа человек пришел в магазин за цветами, а вышел в новом пиджаке и заодно самокат купил.

4. Следует задать себе вопрос, как удешевить структуру расходов. Может быть, даже отказаться от ненужных действий, если они не очень эффективны.

5. Как установить барьеры для потенциальных конкурентов так, чтобы они не могли повторить ваш продукт и, тем более, вашу бизнес-модель. Branding и сертификация - это первое, что приходит на ум, но есть и более элегантные пути, специфические для конкретного бизнеса. У меня точно такие есть.

6. Можно подумать о том, чтобы сделать замещение потоков доходов, это называется subsidizing. Например, в моем случае стоимость искусственных мускулов - это определяющая вещь для бизнеса. От стоимости мускула зависит конечная стоимость робота. Поэтому в моем случае имеет смысл опустить цену на мускулы ниже себестоимости, а компенсировать расходы из других источников доходов. Знаменитая модель Fremium работает похожим образом - она опускает цену на начальный продукт до нуля, компенсируя это последующими продажами. В моем случае я опускаю цену на мускулы практически до нуля, так что потенциальный производитель-копикастер из Китая почешет репу, как мне удается продавать устройства по такой низкой цене, и никому, кроме меня, ему продать не удастся. А я куплю у него по цене выше продажной на моем сайте, и все равно заработаю на каждом устройстве вдвое.

7. Можно еще позадавать себе вопросов, и я советую много-много раз смотреть на нарисованную вами табличку. Она для того и нужна, чтобы в вашу голову поступали вопросы. От инвесторов или от себя.

Примечание: на первом рисунке изображена бизнес-модель Apple. В очень упрощенном виде. Ну и еще табличка из Srategizer.com, которую можно редактировать в miro.com. И COG-модель для бизнеса Мак Дональдса.