У меня в копилке много технологий из области управления. Много лет я занимался информационными технологиями. Так сложился рюкзак из бюджетирования, бизнес-процессов, стратегии, мотивации персонала и т.д. В бизнес-технологиях есть единый стержень: любые изменения, нововведения необходимо ВНЕДРИТЬ. И вот здесь, на практике, начинается самое интересное. Дом недостаточно нарисовать и мечтать, какой он будет удобный и красивый. Его надо построить, отделать, подвести коммуникации, обеспечить обслуживание. Может, поэтому моей любимой областью знаний стало Управление Проектами.
Последние месяцы почему-то часто приходится наблюдать, как большие и маленькие планы в компаниях рассыпаются. Сотрудники напряженно работают, стараются. Планы руководству показывают. А результат откладывается месяц за месяцем. Или вроде «построили», но такое количество недоделок, что работает все через пень-колоду, а сотрудники, работающие среди недоделок, перегружены и т.д.
Многие слышали о пользе планирования. Но на деле научиться планированию нелегко (см. «3000 примеров»). Да еще и планы, составленные с таким трудом, часто не выполняются.
С Вашего позволения не буду приводить примеры, а сразу покажу спасительную «мелочь». В любой профессии огромное значение имеют «мелочи». Называется она «Иерархическая Структура Работ» (ИСР,WBS). Эта «мелочь» кардинально меняет ситуацию, как в масштабе предприятия, так и в личном планировании. Опуская теорию, важно помнить два правила:
1) До составления плана необходимо определить результат – то, что должно получиться
2) Его необходимо сформулировать в виде дерева. Часто используется слово «декомпозиция»
Эти утверждения общеизвестные. Многие знают, что цели надо формулировать правильно. Для этого есть методика SMART. Многие ее пробовали, но результата не увидели. Я тоже не научился формулировать цели и использовать SMART. Трудно на практике реализовать «лозунги». Однако применение обоих вышеизложенных правил вместе позволяет уйти от лозунгов и приводит к результату. Я попытаюсь показать пошаговую методику.
Прежде всего необходимо отказаться от привычного составления плана дел, шагов и представить что будет, когда цель достигнута. Например, я закончу статью, когда напишу:
· введение
· основную часть
· заключение.
Просто и, кажется, бесполезно. Пока. На деле я уже получил преимущество – мне видно, как любое предложение, абзац, мысль, работа, не относящиеся к этим пунктам, выходят за рамки цели.
Какой из пунктов наиболее непонятен и сложен для достижения моей цели? —«Основная часть». Именно к нему я применю прием «декомпозиция». Т.е. я сконцентрируюсь на нем и сформулирую, из каких результатов состоит «основная часть». Это:
· Результат раньше плана дел
· Результат – это дерево меньших результатов, а не лозунг или полстраницы текста.
· Как этого достичь
· Откуда берется план дел
Таким образом, если вложить второй список в первый, я получил структурированное дерево результата. В моем примере «Введение» и «Заключение» не требуют декомпозиции – я точно знаю чему они посвящены. Кроме того я точно знаю, что мне НЕ НАДО в этой заметке писать о таких вопросах как польза ИСР для заказчиков, инвесторов, руководителей обреченных (безвыходных) проектов. Мне даже не надо говорить, как это помогает начинающим руководителям учиться делегированию. Вы не представляете, как это облегчает мою задачу :-).
В реальных планах, проектах, конечно же, будет не так просто. Но когда необходимо сделать декомпозицию любой из составляющих, технология позволяет освободить мозг от проекта в целом и сконцентрироваться ТОЛЬКО на одном маленьком подрезультате. На востоке говорят: «Где ваше внимание – там ваша энергия». Правильная технология всегда позволяет концентрироваться на узком участке.
Почему важно не «дела/работы», а «результат»? Вам кажется, что дерево результатов похоже на план работы? Похоже. Как мужчина похож на женщину с точки зрения воробья. Разница огромна. А именно:
— Цель достигнута, когда существует результат, а не выполнен перечень работ. (Похоже на «Я учил, но не выучил…»?)
— При составлении списка работ легко забыть какую-то работу. Что как раз и приводит к ситуациям из введения. Вероятность же «забыть» составляющую результата значительно ниже. Поскольку я не такой умный как Архимед, мне проще доверить этот риск технологии ;-)
— Большинство работ взаимосвязаны, результаты - нет. Попытка учесть взаимосвязи, последовательности, необходимые ресурсы и т.д. значительно затрудняет составление плана работ и часто вызывает желание «прекратить, а не закончить». (Тем более написали уже много, пора идти к руководству...)
А как же с планом работ? Неужели опять все сначала? Конечно, нет. Полученная ИСР – основа, скелет плана работ. Необходимо пройти по списку результатов и обеспечить их достижение. Рассматриваем отдельно каждый подрезультат и обеспечиваем ТОЛЬКО его достижение. Когда список результатов закончился – полный перечень работ составлен. Конечно, это не всегда быстро. Если ваш проект предполагается реализовать в течении полугода и его стоимость несколько миллионов рублей, вряд ли получится хороший план за 15 минут. В таких случаях и ИСР маловато будет ;)
Часто составление плана вам может и не понадобиться. На занятиях мы с руководителями обычно заканчиваем планирование на дереве результатов. По нему ставим задачи исполнителям, делегируем задачи.
Вот я и подобрался к завершению своей цели. Нелегкая это работа – писать. Мне было трудно, пока у меня не сформировалась декомпозиция ;)
Сама методика - простая. Всего два пункта. Но я знаю, как трудно ей овладеть. Главная трудность – наши привычки. Например, привычка планировать делами, а не результатами. Другая трудность – нам часто не хочется знать, как много придется сделать для достижения цели. Гораздо легче – пойти куда-то в сторону желаемого, опираясь на надежду «Все получится!» …
Но если вы собираетесь управлять серьезными проектами, эта методика — как раз то, что вам нужно для успеха. Немного усердия, никаких «интегралов» и вы сможете делать ИСР (или декомпозицию) без особого труда. Качество ваших распоряжений вырастет, взаимодействие с сотрудниками станет проще и эффективнее, а успех будет приходить чаще. У некоторых при этом уменьшится количество суеты. И это не совсем шутки
На чем лучше тренироваться? – На занятиях с руководителями я обычно беру поручения с последней оперативки. Не очень сложно и с пользой.
Успехов Вам в развитии и работе. Чтобы мне успеть пожить в лучшем мире! ;)