Что в настоящий момент является реалистичным результатом проекта:
Нередко приходится встречать противников применения методологии управления проектами для стартапов, инноваций и технологических проектов. Один из основных доводов – очень высокая степень неопределенности, которая не позволяет определить продукт проекта. Потому что «мы находимся только на стадии подготовки прототипа», или «поиска технологии, ведущей к продукту». Чаще всего такие возражения связаны с «проектной некомпетентностью» или нежеланием руководителя или инициатора проекта определить конкретную цель, взять на себя ответственность за результат. Начинающим инноваторам необходимо знать об этой типичной ошибке.
Команда проекта считает бизнес-цель – результатом или продуктом текущего проекта. Но поскольку в настоящий момент ведутся только поиски путей решения задачи, невозможно сформулировать перечень работ и обязательства по срокам получения бизнес-цели.
Безусловно это так. Но достаточно заглянуть так далеко, насколько мы сейчас знаем, и определить промежуточный результат, ведущий нас к бизнес-цели. Именно этот промежуточный результат может являться продуктом проекта, которым мы сейчас занимаемся.
В качестве примера, рассмотрим один из реальных инновационных проектов «Оптическая система позиционирования малых беспилотных летательных аппаратов по активной метке»
Что в настоящий момент является реалистичным результатом проекта:
На Востоке есть великолепное правило «Подойди ближе к оленю». Притча о том, как увеличить попадание в цель. В данном случае задача не подойти самому ближе, а приблизить цель, насколько, чтоб она стала понятной, достижимой. Неопределенность при этом останется, но степень ее изменится и позволит управлять дальнейшими поступками. Безусловно, цель должна лежать на пути к конечной бизнес-цели.
Промежуточная цель может быть «отрицательной». В этом случае ее задача четко обозначить: по этому пути идти пробовали, какими технологиями пользовались, какой получили результат. Это защищает от повторных попыток позже. В психологии человека заложено совершать повторные попытки в той области, где он уже был, вместо того чтобы выйти в зону непознанного, незнакомого. Но наша команда стремится к созданию стартапа, а человек к развитию. И методология управления проектами, как система управления прежде всего, помогает не топтаться на одном месте. С другой стороны, при появлении новых технологий в области, проведенные ранее целевые исследования, зафиксированные в материалах проекта, позволяют спланировать что конкретно стоит проверить с использованием новых технологий, не расходуя ресурсы на повторение сделанного.
Нежелание прорабатывать вопросы слой за слоем в инновационных проектах создает дополнительные риски. Например, при разработке информационных систем, это нередко приводит к проблемам с масштабируемостью. Изменение архитектуры базы данных приводит в свою очередь к колоссальным изменениям многих приложений. Как следствие: дополнительным затратам, увеличению сроков разработки, откладыванию текущих плановых разработок, новым ошибкам и т.д.
Задолго до появления методологии управления проектами об этом предупреждал руководителей стартапов известный физик Резерфорд. Эта история подготовила во мне почву для прорастания в дальнейшем системы управления проектами, когда я долго и безуспешно пытался из чего попало собрать работающий кольцевой лазер. Рассказывают:
Резерфорд не позволял работать в Кавендишской лаборатории дольше шести часов вечера, а по выходным дням не позволял работать совсем. Он говорил:
- Совершенно достаточно работать до шести часов вечера, остальное время надо думать. Плохи люди, которые слишком много работают и слишком мало думают.
Известен анекдот по этому поводу.
Резерфорд обходил лаборатории и, застав там кого-нибудь, говорил:
- Господа, пора уходить. Если вам не удалось сделать того, что надо было, до шести часов, то вряд ли вообще удастся это сделать. Идите домой и подумайте.