Проекты выполняются в условиях различных организационных структур. Организационная структура обусловлена как историей развития компании, так и задачами, которые выполняются компанией. Структура организации влияет на организацию проекта. Настоящий раздел приводится здесь для ознакомления. В условиях одного инновационного проекта, в рамках небольшого количества участников структура организации  большого значения не имеет. Если речь идет о бизнес-инкубаторе или инвестиционной компании, значение распределения функциональных обязанностей и ответственности по обеспечению информационной, юридической, бухгалтерской, маркетинговой, хозяйственной жизнедеятельности стартапов становится ключевыми направлениями организации. В таких случаях этой информации явно недостаточно.

Проектно-ориентированные организации - деятельность которых в основном посвящена проектам. Такие организации рассматривают свою систему управления, как средство управления проектами.

Организации, не ориентированные на исполнение проектов (производственные, финансовые и т.п. компании), редко используют организационные формы, ориентированные на поддержку проектов. Такие организации обычно создают подразделения, предназначенные для управления проектами.

Рассматривают следующие виды организационных структур:

·         Функциональную структуру,

·         Проектную структуру,

·         Слабую, сбалансированную и сильную матричную структуру.

В функциональной структуре каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя. Персонал группируется в соответствии со специальностями. Проекты или их фазы выполняются практически независимо в различных функциональных подразделениях или в пределах одного подразделения. При необходимости привлечения специалистов из других подразделений координация осуществляется на уровне руководителей подразделений. Руководитель проекта, как правило, не назначается или имеет недостаточно полномочий. Может быть назначен координатор проекта. Руководство проектом осуществляется руководителем функционального подразделения. Осложнена координация между подразделениями и коммуникации в проекте. Ограниченный контроль за исполнением проектов. Слабая мотивация персонала для работы в проекте.

Противоположностью функциональной является проектная структура. В проектной организации члены команды проекта полностью освобождаются от других работ, ресурсы организации распределяются между проектами. Организационные подразделения проектной организации либо подчиняются непосредственно менеджеру проекта, либо выполняют вспомогательные функции для нескольких проектов, либо создаются специально для отдельного большого проекта. В последнем случае в такое подразделение входят различные специалисты, на 100% занятые проектом и подчиняющиеся одному руководителю. Руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом, как следствие самое эффективное управление и координация проектом. К недостаткам такой структуры можно отнести:

·         Потерю профессионального уровня специалистов из-за ограниченности функций рамками проектов и отсутствием общения с коллегами;

·         Неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;

·         Проблемы недозагрузки специалистов из-за временного отсутствия работы в проекте.

Проектная структура эффективна для крупных, критически важных проектов или в проектно-ориентированных организациях.

Матричные организационные структуры занимают промежуточное положение. Слабая матрица имеет много схожего с функциональной структурой. Роль менеджера проекта в ней более соответствует роли координатора, чем управляющего. В сильной матрице менеджеры проектов выведены их подчинения функционального руководителя и подчиняются руководителю менеджеров проектов, который в свою очередь руководству предприятия. Деятельность менеджера проекта целиком посвящена проекту, так же как и деятельность ключевых членов команды проекта. Основным недостатком матричной структуры является то, что каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями.

На приведенной ниже таблице представлены основные особенности управления проектами в различных организационных структурах:

На практике используются смешанные организационные структуры. Например, в организации с функциональной структурой создается подразделение для управления важными проектами. Члены такой команды освобождаются от других обязанностей, они могут привлекать сотрудников функциональных подразделений на полное время, разрабатывать и устанавливать собственные процедуры взаимодействия и отчетности. Другим вариантом является создание приказом директора рабочей группы для выполнения конкретного проекта. Для руководства такой группой назначается один из топ-менеджеров, а в ее состав персонально включаются сотрудники различных подразделений.

На выбор типа организации влияют относительный вес рутинных и новых проектов, количество и продолжительность проектов, квалификация персонала, объемы работ по проектам, коммерческое значение проектов. Чем больше коммерческое значение и масштабы ведущихся проектов, чем больше в них новизны, тем более подходят для управления такими проектами проектно-ориентированные организационные структуры, в то время как для управления часто повторяющимися и рутинными проектами можно обойтись их координацией в рамках функциональной или матричной структуры организации.

=  Перейти к содержанию  =