Прежде чем перейти к рассмотрению процессов планирования с точки зрения стандарта, еще раз подчеркну - план это не список дел. Типичное заблуждение состоит в том, что результатом планирования является расписание работ с указанием ответственных и сроков работ.

Группа молодых предпринимателей разработала новую рецептуру получения продукта с выгодной ценой и свойствами, превосходящими аналоги. Они хотели уже закупать оборудование и организовывать производство, но для эффективности и контроля решили заказать календарный план работ по запуску производства и завоеванию рынка с перечнем ответственных. Предварительный календарный план был составлен. К нему было приложено несколько таблиц для оценки графика движения денег, рентабельности. Кроме того, первыми работами по календарю стояли, например, «Определение как именно планируется выход и завоевание рынка». Другими словами вопросы, ответственность за которые несет управленец, а не сотрудники. В результате приобретение оборудования было отложено, а после уточнения финансовых таблиц бизнес-идея отправилась на доработку.  Предварительная, более детальная проработка бизнес-идеи производства инновационного продукта защитила инвестиции от потерь. Нередко формальная покупка бизнес-плана, как пакета документов, уводит в сторону от поиска ответов на вопросы при планировании. Человек, одевший кимоно, не становится превосходным бойцом. В управлении же не редко встречаются заблуждения. Люди путают знание предмета, которым необходимо управлять, и знание управления – как самостоятельной профессии.

 Стандарт определяет группу процессов планирования в следующих областях знаний: управление интеграцией, содержанием, временем, стоимостью, качеством, персоналом, коммуникациями, рисками, снабжением. Еще раз подчеркну - цель рассмотрения стандарта управления проектами в данном материале, не зарыться в ворохе бумаг и таблиц, а иметь избыточный список вопросов. По которому любой руководитель инновационного проекта мог бы пройти и увидеть, что важное для своего проекта он упустил.

Выделяют основные и вспомогательные процессы планирования. Первые выполняются, как правило, во всех проектах и четко взаимосвязаны между собой. Взаимосвязи основных процессов планирования представлены на рисунке и предназначены для последовательного, пошагового создания плана действий, и их характеристик, для достижения целей проекта.

Планирование проекта начинается с определения целей проекта, так как только они определяют каким образом и в каких условиях необходимо выполнять работы. Выполняется цепочка уточнения целей до элементарных работ и их характеристик. Для каждой элементарной операции возможно и выполняется определение требуемых ресурсов, стоимости и так далее. Использование методологии «Управления проектами» для планирования отличается от типичного подхода тем, что само планирование разбито на отдельные конкретные шаги - процессы. Следующий процесс начинается после выполнения предыдущего и использует результаты предыдущих процессов. Таким образом, планирование, как деятельность в большой степени неформализованная, превращается в цепочку элементарных операций. За счет этого увеличивается глубина проработки планов и, следовательно, повышается вероятность их осуществления и точность оценок как времени, так и затрат.

 Вспомогательные процессы планирования используются в различной степени, в зависимости от сути конкретного проекта.

Настоящее изложение процессов планирования не будет строго следовать стандарту. Основное внимание будет уделено последовательности создания расписания работ проекта, управлению стоимостью, рискам. Кроме того, рассмотрим процессы, относящиеся к организационному строительству и другие.

=  Перейти к содержанию  =