Процесс оценки продолжительности рабочего времени, требуемого для завершения каждой конкретной операции. Оценка выполняется членами команды проекта, наиболее близко знакомыми с предметной областью работы

Результатами процесса являются как сами длительности операций, так и допущения, сделанные при расчете; предполагаемая потребность в ресурсах на выполнение работ проекта.

В процессе оценки длительности используются:

·         Экспертные оценки – основанные на историческом опыте внутренних и внешних консультантов;

·         Оценки по аналогам – на основе аналогичных работ в других проектах;

·         Нормативная информация;

·         Расчетные оценки на основе объема работ и производительности предполагаемых ресурсов. Необходимо отметить, так как западный подход к управлению проектами рассматривает в качестве характеристики работы только ее длительность, сам расчет ее на основании объема выполняется командой проекта при определении длительности. В дальнейшем, при использовании другой производительности или количества ресурсов расчет повторяется. Методология, используемая российским пакетом «Спайдер», отличается. При определении работы задается ее объем. В дальнейшем, при изменении ресурса, его загрузки или производительности, длительность работы пересчитывается вместе с расчетом расписания.

·         Оценка PERT основана на трех различных оценочных значениях: оптимистичная (О), наиболее вероятная (В), пессимистичная (П) и рассчитывается по формуле (П+4В+О)/6. В зависимости от состава экспертов и мнения команды проекта, веса каждой из предварительной оценок можно изменять.

Типичная ситуация в инновационном проекте. Особенно часто мне приходилось сталкиваться с этим в проектах по разработке программного обеспечения. Есть понятная работа входящая в большой проект - например, написать код с заданными требованиями. Безусловно, не определенными пока точно. Как руководитель проекта вы знаете, что конкретный исполнитель обычно перестраховывается. Ему трудно взять обязательства, сколько времени понадобится на выполнение работы. Будучи начинающим руководителем я совершал типичные ошибки:

·         Самостоятельно планировал длительность работы (операции) и требовал ее от исполнителя.

·         Давал программисту право определить длительность. В результате сначала мучился, что она завышенная, а потом выкручивался из срыва графика. Он ведь сначала откладывал работу имея запас времени, а потом не успевал.

·         Не включал до работы «программирование блока 1-2-5/7» согласование технического задания, а после – «тестирование».

Знай я тогда больше про метод PERT и про психологические особенности людей, мне достаточно было получить естественную пессимистичную оценку от осторожного пессимиста; обсудить с ним возможный оптимальный вариант; дать свой сжатый срок. После чего показать формулу, проверенную миллионами ситуаций и включить в план расчетную цифру длительности. Поскольку выделена дополнительная длительность на тестирование и исправление ошибок, это снимает часть неприятной неопределенности с исполнителя и заставляет быть в тонусе, не откладывать работу на потом. Я же, как руководитель проекта, имею оптимизированный план работ, мотивированного сотрудника, да еще и резерв на непредвиденную ситуацию.

Календарь операции определяет периоды, когда операцию можно выполнять, календарь ресурса определяет периоды, когда ресурс может быть загружен.

Под длительностью операции подразумевается потребность именно в рабочем времени.  Потребность в календарном времени, как на исполнение работы, так и всего проекта формируется с учетом календарей.

Различные операции и ресурсы могут иметь собственные, отличные друг от друга календари. В результате работа с длительностью 2 дня, при попадании по календарю на выходные дни будет выполняться в течении 4 дней. Календари задают сменную и сезонную работу или работу в условиях ограничений. Например, ремонтировать дорожное покрытие можно только в ночное время.

=  Перейти к содержанию  =