Расчет расписания работ проекта – процесс определения даты начала и окончания каждой работы проекта. Это центральный процесс планирования. Предыдущие процессы только подготавливали необходимую информацию. Настоящий процесс итерационный. Полученное расписание работ анализируется, и расчет расписания повторяется с изменением характеристик операций, назначения ресурсов и других условий проекта.
|
Входы |
Методы и средства |
Выходы |
|
· Перечень операций · Оценки длительностей операций · Назначение ресурсов · Взаимосвязи операций · Календари · Ограничения · Допущения · Производительность ресурсов · Объемы работ на операциях |
· Математический анализ · Сжатие длительности · Моделирование · Эвристические методы · Программы управления проектами |
· Расписание проекта · Дополнительная информация · Изменение потребностей в ресурсах
|
В основе расчета расписания лежат математические методы. Математические методы позволяют рассчитать расписание при условии неограниченности ресурсов. Такое расписание показывает минимальное время исполнения проекта.
Наиболее используемым методом расчета расписания является Метод критического пути (МКП). Он вычисляет критический путь проекта и единственное детерминированное расписание исполнения проекта, на основе единственной оценки продолжительности каждой работы. При этом вычисляются ранние и поздние даты начала и завершения операций проекта. Ранняя дата начала или завершения работы – это наиболее раннее возможное время старта или финиша операции при условии, что предыдущие работы завершены. Поздние даты – это наиболее позднее возможное время старта или финиша операции при условии, что дата завершения проекта не будет задержана. Таким образом работа, на выполнение которой необходимо два дня может быть выполнена, например, в течении пяти дней. Резерв - промежуток времени, на который можно сдвинуть выполнение операций без нарушения ограничений и даты завершения проекта. Выполнение работ имеющие резерв можно смещать по времени или допустить увеличение их длительности без ущерба для проекта. Работы, имеющие нулевой резерв, являются критическими. |
В проекте всегда существует, по крайней мере, один критический путь. Проект может иметь несколько критических путей. В процессе выполнения проекта критический путь может изменяться. При исполнении проекта менеджер должен следить в первую очередь за выполнением работ на критическом пути и следить за появлением новых критических путей.
Другой метод расчета расписания PERT (Program Evaluation and Review Technique)- использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки длительностей операций для вычисления продолжительности проекта. Основное отличие метода PERT от МКП заключается в том, что PERT использует ожидаемые значения вместо детерминированных оценок длительностей работ. PERT сейчас используется редко, хотя оценки типа PERT часто используются в вычислениях по методу МКП.
Для изменения сроков выполнения или бюджета проекта в распоряжении менеджера существуют следующие инструменты:
· Изменение технологии.
· Изменение взаимосвязей операций.
· Ресурсы.
Крайний случай сжатия расписания – метод «Быстрый проход» (Fast Tracking). Его суть заключается в одновременном, параллельном выполнении работ, этапов, фаз которые по технологии должны выполняться последовательно. Например, одновременное начало подготовки технического задания и разработки программного обеспечения. Этот метод сжатия расписания несет очень большой риск.
Расписание проекта, рассчитанное подобными методами, не учитывает потребность в ресурсах. В реальных проектах ресурсы ограниченны, что может приводить к невозможности выполнения полученного расчетным путем расписания работ. В таких случаях команда проекта вынуждена дорабатывать расписание. Расчет расписания с учетом ограниченности ресурсов осуществляется российским пакетом «Спайдер».
В реальных условиях выполнение отдельных или даже всех работ проектного комплекса можно ускорить путем выделения для них большего количества ресурсов (финансовых, трудовых, материальных). Это, конечно же, приводит к увеличению общих прямых затрат на выполнение работ. Вместе с тем, появляется множество различных комбинаций продолжительностей работ, при которых может быть получена некоторая требуемая плановая продолжительность проекта. Каждая комбинация может давать различные значения общей стоимости проекта.
Анализ соотношения между сроками и затратами имеет целью составление календарного плана, обеспечивающего минимальные затраты при данной продолжительности проекта.
Поскольку неопределенность по работам касается сроков и стоимости существует много способов оптимизации. Например, можно увеличить длительность, при этом минимизировать бюджет. Можно наоборот. Можно уменьшить бюджет без увеличения сроков за счет замедления некритических работ. Однако, после “растяжения” могут появиться новые критические пути и работы, на которые придется обращать основное внимание.
Не следует думать, что полученный в результате проделанной процедуры “растяжения” план проекта является оптимальным по стоимости и времени. Был получен план, минимальный по стоимости при заданной продолжительности критического пути, который в общем случае может быть очень далек от оптимального.
Если задаваемая продолжительность меньше критического пути опорного плана, то сначала последовательно “сжимаются” работы на критическом пути (по принципу “чем дешевле сжатие, тем раньше оно должно быть выполнено”), а затем проделывается описанная выше процедура.
Критический путь проекта – самая длинная цепочка работ в проекте. Увеличение длительности любой работы на критическом пути приводит к увеличению длительности любой работы проекта.