Программы управления проектами позволяют рассчитывать и получать большой объем аналитической информации по проекту в различных разрезах и способах группировки. Так в российском пакете «Спайдер» предоставлена возможность, не только создавать группы ресурсов, но и определять для ресурса различные стоимостные составляющие. Например, у специалиста можно определить его почасовую стоимость на основе заработной платы с учетом налогов и часовую стоимость оказываемых им услуг потребителю. В результате, на основе расписания, можно определить доход от специалиста по проекту. Затраты на материалы и оплату сотрудников, так же можно учитывать на различных стоимостных составляющих. Стоимостные составляющие, в свою очередь, объединяются в центры стоимостей. В центр стоимостей могут быть включены и человеческие ресурсы, и оборудование, и материалы, и стоимостные составляющие. Такая группировка применяется для выражения потребления всех видов ресурсов в стоимостном виде. Центр стоимостей суммирует расходы материалов на назначениях и операциях, а так же стоимости назначенных ресурсов по стоимостным составляющим, включенным в центр. Однако такие широкие возможности таят в себе значительную угрозу. Как и любое другое использование компьютеров, за кажущейся простотой внесения изменений стоит большой фактический объем работы по перенастройке и пересчету. Работа может дополнительно увеличиться за счет перенастройки и перерасчета предыдущих версий рабочего расписания для сравнительного анализа. Именно поэтому определение структуры стоимостных составляющих проекта, то есть требуемой классификации затрат и доходов, должно производится на начальном этапе разработки бюджета проекта. В случае, если в компании широко используется методология управления проектами, целесообразно выработать корпоративный классификатор статей затрат и доходов для проектов. Это позволит иметь согласованную информацию между командами проектов, экономистами и бухгалтерией, что немаловажно для предприятия в целом.